InnoSpace啟動6周年慶典 打造楊浦首個大企業創新平臺

InnoSpace啟動6周年慶典打造楊浦首個大企業創新平臺

姚張俊 / 2018-12-21 10:58167217

12月14日，由上海市楊浦區科學技術委員會指導、InnoSpace主辦、上海五角場創新創業學院和楊浦區眾創空間促進會支持的“楊浦大企業創新平臺發布暨InnoSpace六周年慶典”在上海小南國花園酒店隆重舉辦。

上海市楊浦區人民政府副區長趙亮出席活動并致辭，上海市科技創業中心副主任黃麗宏、楊浦區科學技術委員會主任王志俊、瑞安集團中國新天地董事張斌、InnoSpace總經理陳成強、楊浦科創集團董事楊苓和楊浦創業中心副總經理朱江等出席，寶馬、迅達、戴爾、中海油、阿里云、馮氏集團等近四十家國內外頂尖優秀大企業代表、楊浦區眾創空間促進會會員單位代表、創新創業企業代表以及媒體代表等約300余人參加了本次活動，共同就楊浦大企業創新平臺戰略合作進行經驗分享與戰略探討，并見證了楊浦大企業創新平臺的正式發布。

（楊浦大企業創新平臺啟動儀式）

（從左至右依次為：楊浦科創集團董事楊苓；瑞安集團執行董事張斌；楊浦區副區長趙亮；楊浦區科委主任王志俊；InnoSpace總經理陳成強；楊浦創業中心副總經理朱江）

開放式創新打造互利共贏平臺

楊浦大企業創新平臺是楊浦區首個大企業創新創業戰略合作平臺，是以技術創新為切入口的創新發掘平臺，通過建立大企業與初創企業多維度的業務對接，助推企業技術創新和產業升級。平臺重點關注消費升級、人工智能、智能制造、房地產、醫療健康等多個技術領域，營造了良好的創新創業生態環境，助推了楊浦區雙創示范基地建設。

目前，楊浦大企業創新平臺已聚集軟件、通信、新零售、汽車相關、跨境等領域的大批國內外優秀大企業資源，通過將大企業內部資源對外開放，不僅能夠幫助大企業跳脫復雜流程，實現與符合自身需求的外部創業團隊的快速對接，為自身業務帶來創新力量與活力；也有助于創業團隊快速找到大企業客戶資源，建立廣闊的業務空間，實現加速成長。

楊浦區副區長趙亮在致辭中表示，作為創新創業主體，大中小企業將不再是分割的個體，而是跨產業、跨行業的商業共同體。對此，楊浦大企業創新平臺將著力探索大中小企業協作的創新發展模式，通過構建龐大完整的創新創業生態體系，激發雙創活力，為實現創新技術成果轉化及上海經濟發展培育新動能。希望借助大企業創新平臺這個新的創新載體，促進政府、企業、服務機構、創業者的開放創新與資源共享，實現楊浦區雙創經濟的協同發展，以及創新創業生態系統的互利共贏。

（楊浦區副區長趙亮發表致辭）

發布會現場，優秀企業與會代表也分享交流了初創企業與知名大企業的成功合作經驗。其中，寶馬中國創新負責人賴勝博士詳細介紹了寶馬開放式創新模式。賴勝博士介紹，未來的汽車將不只是交通出行的工具，更是個人出行的智能伴侶；對此，寶馬汽車正加速推進自動化、互聯化、電動化、共享化的“四化”戰略，以打造新時代的開放創新平臺與價值體系。

戴爾易安信中國研發集團產品工程委員會主席姚凌云分享了企業內部創新的心得。姚凌云表示，戴爾易安信分別從“產品線創新、跨業務創新、新技術的預言到孵化”等方面，建立了與技術委員會的交流與合作，從整體激發企業內部的創新動能。

馮氏集團利程坊董事Stanley分享了智慧供應鏈及新零售領域的豐富經驗。Stanley表示，公司依托百余年資源整合實力，建立了與政府、企業及相關協會的深度合作，打造了以現代商貿企業為中心的開放型生態系統，幫助供應商及初創企業實現模式創新與快速成長。

迅達電梯中國區創新主管繆文翔分享了迅達電梯內部創新的員工激勵制度以及與InnoSpace共建創新中心的規劃。迅達電梯將通過聯合外部資源，于明年與InnoSpace開展創新項目合作，將擁有創新精神和主觀能動性、勇于接受挑戰的企業員工培養成為新一代的創新創業實踐者。

阿里云市場總監孟云峰分享了公司在雙創領域的思考與實踐。阿里云創新中心通過平臺化的運營模式，聯動所有雙創鏈條主體，實現了對于阿里生態體系全面賦能。孟云峰同時表示，科技賦能是助力雙創發展的重要手段，阿里云將繼續加強大數據服務能力，推動雙創經濟的快速發展。

壹諾創投投資總監楊博為現場嘉賓分享了InnoSpace在不同領域的三個商業案例，展現了企業在創新發展中可能遇到的問題以及思考。對此，InnoSpace將以專業的能力與豐富的經驗，為初創企業與大企業的開放合作提供有效解決方案，推動雙方的融合創新與協同發展。

（圓桌會議：《破局創新者的窘境》）

新型創業空間推動雙創服務升級

本次大企業創新平臺由InnoSpace與楊浦區科委攜手發布。楊浦區是全國首批國家創新型試點城區、首批全國雙創示范基地，也是上海建設具有全球影響力的科技創新中心的重要承載區。楊浦區同時是InnoSpace的發展戰略重心 ——InnoSpace自2011年在楊浦設立創咖，打造楊浦創業圈，并于2012年在這里啟動了第一期孵化器——InnoSpace品牌旗艦店，為立足楊浦的全國科創項目與團隊提供了全力支持。

（InnoSpace總經理陳成強發表講話）

作為一家專注于早期項目投資孵化和大企業產業創新的創業生態社區，InnoSpace已累計孵化服務了近400家初創企業，也是中國科技部認定的“國家備案眾創空間”。

經過五年多的累積與精心規劃，2018年，InnoSpace進入快速發展期；InnoSpace孵化器深圳灣項目、InnoSpace加速器上海新零售加速器項目、InnoSpace孵化器南京玄武項目先后開業，通過針對創投產業聚集的“頭部城市”的多元產業鏈布局，形成了以粵港澳大灣區及長三角地區為中心的輻射效應，為國內乃至全球的企業加速及大企業服務創新發展提供全面賦能。

在發展模式上，InnoSpace致力于打造集創新創業者、政府、企業、服務機構、投資機構共生共贏的創投生態體圈。僅2018年，InnoSpace就通過建立與各地區政府和跨國大企業的開放合作，舉辦了“新加坡人工智能企業加速營”、“2018上海國際創客大賽”、“InnoSpace Demo Day 2018夏季聯合路演”、“2018阿里巴巴諸神之戰全球創客大賽”粵港澳區域賽、土耳其-南京區域賽等近二十個國際雙創賽事，成為國際化新型創業空間，以及雙創經濟的重要載體。

InnoSpace總經理陳成強表示，未來，InnoSpace將繼續通過建立與各地政府以及優質龍頭企業的緊密合協作，結合自身服務能力與資源優勢，構建開放創新的創投生態體系，為更多的優秀創業項目與團隊的成長創造更多可能，并為推動雙創服務升級，形成以“新產業、新業態、新商業模式”為代表的雙創新格局打造示范標桿。

在活動的最后，ITheat熱點科技還有幸受邀參加了提為《破局創新者的窘境》大企業圓桌討論，并與瑞安房地產中國新天地執行董事張斌先生以及迅達中國創新主管繆文翔先生進行交流。

首先我們對瑞安房地產中國新天地執行董事張斌先生進行了采訪。

媒體：今天楊浦大企業創新平臺發布，楊浦是“雙創”氛圍濃厚的社區。瑞安是房地產企業，從工業楊浦到知識楊浦，瑞安是怎樣參與里面，怎樣和他們的創新基因結合，怎樣更好地把我們的資源，高校資源結合起來。

張斌先生：我先有一點不一樣的看法提出來，2003年我們啟動這一項目，那個時候楊浦與創新沒有任何關系，不存在這樣的基因。2003年楊浦是這樣一個情況，上海近代工業的發展很多是在楊浦，大家熟知的自行車、電、棉紡等都是楊浦的，但是到2000年的時候，傳統工業沒落，我們2003年接觸楊浦是工業銹帶的感覺。對政府來說是很麻煩的，當時羅先生和香港創校校長羅嘉偉教授組織了一個團隊，我們很短時間研究了楊浦區，我們提出口號希望發揮楊浦區的人才優勢，因為上海的大學在楊浦區數量是最高的。但是那個時候的情況是大學生畢業以后離開楊浦了，我們希望發揮這一優勢，將楊浦打造成創造區。我們希望將法國巴黎的左岸創新氛圍和硅谷的創新精神結合在楊浦區。2003年啟動這一項目，但是走到至今這一條路不容易，在一個沒有氛圍的環境里面創造出活力氛圍，尤其是2003—2010年時間并無太多創業。一方面我剛才提到在法國巴黎左岸文化的氛圍基礎上發揮極致，把楊浦區創智天地項目打造成有活力的社區，我們做了很多的事情。

第二個在這一活力社區我們要有內容，這個內容就是創新。2005年開始，我們代表楊浦區政府飛到美國進行產業合作。大家熟悉知的SAB就是美國硅谷投資銀行、加州貿易代表處、灣區貿易委員會、IBM等都是2005年我們引進到國內的。一直堅持這樣的思路發展，逐步逐步地才把所謂的產業生態系統扶持起來。但是還有一個核心的項目策略，從2003年開始，我們也是旗幟鮮明地提出這就是“三區融合”，希望將學校和社區很好地整合在一起。今天看到的“大學路”就是這樣一個粘合劑，將社區連接在一起。大學路上也承載不同的人在大學路上交流、去碰撞激發創意。

我們也和學校合作，包括今天我們和復旦大學合作，羅先生是復旦大學的校董，我們捐助了復旦大學的創新課程，創智天地里面我們有一塊地方拿出來給到復旦大學做管理學院。從社區的打造、內容的營造，在楊浦區里怎樣把這三個區域融合在一起，把這個活力的產業怎樣激活，我們做了很多的事情。

InnoSpace也是其中的一部分，剛才在我們的大會場里我們也分享到，我們知道國家，我們發現很多的產業園、科技園，它主要的內容是從1—N端，企業做大做強。但是事實上從2003—2010年原創端0—1是不夠的。2009年我們和清華大學合作在美國設立了第一個孵化器——InnoSpring，通過InnoSpring的發展我們得到孵化，2011年我們在楊浦注冊了InnoSpace，它是提供孵化和投資的服務。發展到今天，全國5個城市，同時管理2支風險基金。這都是從零開始一步一步學到，一步一步發展起來。這些措施使得楊浦從工業銹帶轉為全國“雙創”的基地，這一作用是承擔了“龍頭”的啟動作用。所以，今天與楊浦區政府的合作是越來越全方位的。這次楊浦區大企業創新平臺的發布，也是跟區政府長期合作典型的。所以楊浦區的創新分為是一步一步從90年代末發展到今天，創智天地和InnoSpace和其他Inno體系都是在這樣的背景下，一步一步發展起來的。我們15年里面，盡管前面艱難，但是我們沒有一直妥協和放棄過，現在我相信還會依然做。

媒體：從新天地到創智新天地，瑞安集團的每一次出手都帶來開創先河的作品，是否和企業文化相關？請您結合項目談談瑞安創新的基因？

張斌先生：瑞安的同事都非常清楚，我們自己經營業務時有兩個所謂的基因或者是叫所謂的文化是非常重要的。一個是“創新基因”，在做任何一個項目時，我們是不會滿足只是做簡單的扶持，我們一定要在這個產品里面要把創新基因體現出來。當然另外還有一個我們叫“產品情懷”，這兩個因素結合在一起，每一個項目基本上從這些角度來看。

我可以舉一些例子，在1997、1998年上海我們看到新天地這一項目的時候，那個時候我們就在思考這一個問題，因為那個時候新天地在上海是石庫門居住區的典型代表。在做這樣的項目上，我們首先想的不是只做一個房地產的項目，我們更想的是這個地方為它找到一個活力的源頭，讓這個地方有一個類似引擎的源泉，讓它不斷地支撐自己的發展和可持續發展。在新天地我們今天看到它，它已經不是房地產商業的項目，內部十年前來講我們叫新的商業模式和時尚產業的平臺，所以在這個平臺里面，我們已經培育了超過50個這樣國內的時裝設計師的原創品牌在這個平臺發展。

創智天地也不是簡單的房地產項目，2003年我們當作是創意經濟的發展平臺，這樣的一個思路不是簡單復制，新天地成功了，為什么創智天地要選擇不一樣的思路去做。佛山嶺南天地也是一樣的，我們當成了嶺南的活化石，所以走的是嶺南文化和產業發展的平臺。所以每個項目都需要企業提供創新的基因，創新的基因就意味著你要降下身段，沉淀到當地的歷史沉段，要認真地學習、消化它本有的沉淀。然后在這一基礎上找到新的方式，可能是商業模式，可能是創意的產業或者是文化產業，正因為有這樣的創新，我們看到新天地今天有接近20年的發展，還在上海保持領先的位置。我們2006年看到福布斯有一個全球文化地標的評比，一個是上海新天地，一個是上海中心。這代表在文化這件事上，已經得到了國際權威的認同，這不是簡單的兩個企業相關的，而是文化平臺的搭建，我們提到我們有自己的孵化，我們有對服裝的孵化，有投資，也幫助上海市政府每一年春秋兩季做服裝周，這都是和文化、產業相關的事情，怎樣找到活力的源頭，這是非常需要有耐心和毅力的，如果不變成文化、不變成基因的一部分很可能就放棄了。2010年經濟不太好，創新創意很遙遠，很容易就在這樣的問題面前妥協了，但是企業內部我們還是堅持住這件事，一直是以產品情懷和創新基因去驅動我們自己的發展。其實某種程度上來講，我們看到InnoSpace和Inno的體系是因為我們始終堅持這個事情的一個體現。

媒體：從InnoSpace開業到現在整個環境發生了變化，包括 TMT當時是熱點，現在是去杠桿的過程，InnoSpace有沒有新的調整和新的突破？

張斌先生：當然是有，我們知道2009到2011年，包括到后面都是，那個時候移動互聯網是很熱點的，所以有很多App和商業應用方面的創業。到今天的話已經不僅僅是這樣，5G技術是熱點，它最后帶來的邏輯就是萬物互聯，大數據、云還有AI的這樣一些技術，所以技術會變，隨著中國產業的發展。

第二個會變的是創意經濟發生的模式會變，那時候是幾個人搞一個技術應用于商業場景就有生意做成。但是今天越來越平臺化，需要不同企業之間的合作，因為這樣技術的變化，創意經濟的發生，這樣方式的變化，在過去我們經歷了一個不同的發展階段。早期InnoSpace的前幾年，我們是以TMT技術為主要的孵化和對象。它孵化的方式也是有點像在傳統孵化的空間里面去，但是今天的InnoSpace包括今天我們可以看到楊浦區大企業的創新平臺，本身也代表一個變化，就是越來越往系統化、平臺化的合作方式。但當然這樣的情況下，投資者對象會變，今天InnoSpace的投資對象包括消費升級、技術的應用是它非常重要的一部分。InnoSpace孵化的方式也會發生一些變化，平臺部分我們做了很多。現在InnoSpace不再是像過去一樣自己作為獨立的個體運作，現在它已經變成瑞安體系里面的一個模塊。

熟悉瑞安知道我們是商業驅動的公司，在全中國我們管理的辦公面積是110萬方，上海80多萬方，這是什么概念？以現在熱門的聯合辦公的模式對比，80萬方代表我們管理超過10萬個以上的工位，如果聯合辦公排名這都是前幾名，這代表瑞安管理的范圍內非常多的企業來自不同的背景、行業，他們的發展不一樣，他們同時也有很多的訴求。在不同的項目里面，自己獨到一點的比如說時尚行業，楊浦TMT的行業，我們自己有很多的積淀。如果我們將服務企業的資源以及瑞安自己的資源，加上每個企業孵化了初創，對于企業的貢獻、對于行業的理解，如果在一個平臺里面整合起來，我相信會迸發出更多的創業機會，我們創新創業的發展更高效，我們認為創新是有代價、有成本的。孤軍奮戰、閉門造車式的創新肯定風險加大。

對于初創企業，它的資源是有限制的，大企業有很多的產業資源和技術。在這階段，InnoSpace我們做成平臺化。

平臺化幾個維度：一個是從規模的維度有5個，每個主題是不一樣的，比如說我們和利豐企業合作的是以新零售為主題的，楊浦是以TMT發展過來的。還有在南京的我們是和阿里云合作，初創團隊都可以很便宜拿到阿里云的資源。這一模式都是代表平臺的擴展，我們的資源和規模可以使得平臺走到極致化，所以平臺化是InnoSpace我們想要做下去了，我們非常高興看到市場反向非常好地今天到場很多專家，利豐中國區的總裁，寶馬的負責人，還有我們與西門子這樣的企業都建立這樣的合作，他們非常愿意拿出這樣的資源到平臺里，當然我們也會愿意把瑞安的資源放進去。作為大企業來說，他本身不是做這個生意的，收購了小企業有變成了自己的商業，這樣化學的反應這樣活力的系統，我們看到它的發展方向是不錯的。

媒體：我們了解到中海油與InnoSpace是有這方面的合作，這是基于什么樣的考慮，以及InnoSpace可以怎樣幫助中海油提供新鮮血液的供應？

張斌先生：這是很有意思的話題，發展到今天，傳統產業不同的企業都面臨這樣的問題，瑞安也是面臨這樣的訴求。每個企業都希望自己發展的產業和業務在創新事情上有作為，這非常重要，尤其是在中國大背景下，大企業盡管是有產業的優勢、技術的優勢和資源的優勢，但是它自己的文化本來是不那么創新，它只是一個傳統的經營方式，這是文化方面的部分。第二個它對創新這部分沒有方法論的東西，不像2009年我們去美國學習創新，2003年我們還是在做，所以我們積累了很多方法論的東西，大企業缺乏這方面的東西。

還有一個是怎樣讓它的創新接近市場，如果它在傳統的辦公空間里面，放在它企業不一定那么敏感，所以大企業也有這樣一些限制，包括我提到所有的創新都是有成本，如果將創新這件事做得更好，合作和平臺是他很容易想到的訴求，正好我們也能提供。所以從大企業的角度是會有這樣的訴求，這一訴求與平臺是有很好的契合點。

方式我們試過很多，我們有“離體”孵化的概念，比如說我們和中海油、李錦記的合作，就是他內部有一些團隊，為了讓他們面對市場，脫離媽媽的懷抱，離開母體去到市場環境經歷這一市場的沖擊，這是一種方式。另外一種方式是與西門子的合作，就是完全合作的，以工業4.0為主題，去市場找不同的團隊，西門子中國研究院的院長做導師，我們也抽同事做導師，他有方法論我們有資源，那這些結合在一起，就對初創的企業來說很好。西門子工業化的自動化軟件在業界都是很牛的，我進來就可以拿到這個，這種合作模式也是很好的合作，我們孵化了不同的企業，這是更有深度的合作。

還有我們跟利豐合作的，我們在它的園區里面合作新物流和新零售，以這兩個為主題的新零售實驗室，它過往在分銷方面是發展靠前的。所以我們在它里面合作了新零售實驗室，把我們的平臺和它的業務之間做緊密的合作。不同的企業不同的發展階段它的訴求都能拿到不同的解決方案，對它業務的推動是非常大的。通過這樣的嘗試，可以看到這樣一種合作是有不錯的成效，越做越大，才會有今年大企業平臺的發布了。

媒體：之前采訪過CES的策展人，他們在上海也辦了CES上海，幫助中國的中小可創企業走向全球。那InnoSpace有沒有想過幫助中國的科創企業面向全球發展。

張斌先生：中國企業走出去和國外走進來，我們是在這方面做得不錯的。因為我們的背景是從硅谷起身，創智天地最早的一個企業是硅谷找過來的，InnoSpace的前身也是在硅谷起來的，我們前期就和國際有很多的合作經驗。我們自己來看，中國企業走出去和國外走進來的比例來說，我們認為后者的需求度高很多，原因是中國前面很多年的發展是產業作得很強，我們的制造很強，但是智造是在起步的階段。

另外一個是跟市場相關，中國好的初創團隊做好中國市場就已經是很大的業務規模了，當然國外的企業很看好國內。我們跟韓國的產業振興社合作，它的功能是有點相當于國家的科技部和商務部整合的概念，我們跟他們一起從韓國挑一些初創企業，韓國的人口總共才四、五千萬，一個首爾占到三千萬，你做得再好就用戶那一點，你不可能做到每個人都用你的。商業模式成功沒有市場的基礎夠大，所以我們和韓國的產業振興社做了合作，每年去韓國挑，挑認為能在國內發展起來的模式，韓國政府出資幫助他們，我們引進上海，在我們的空間，用我們的孵化平臺孵化它，看它走到什么程度，有些成功有的不成功，嘗試也我繼續。類似的合作我們與日本、韓國，現在跟香港，其實在這幾個不同的區域都會做得比較多，相信未來這兩方面都會有的。

媒體：我想問一下您個人對于創新的理解是怎樣的？包括您在管理運作InnoSpace的時候，會看哪些比較欣賞的案例？

張斌先生：我回答不是很專業，但是我可以分享一下。很大的話題，創新我們是有很多不同的類型，有一個原創技術的發現，不管它是一個顛覆性的技術還是這個，我們也可以看到成熟的技術在新領域的應用和創新，我們也可以看到很多不同類型的創新，過去很多年時間的發展里面，其實中國比較強的是在兩個類別，第一個類別是把成熟的技術在新的領域消費升級，用戶體驗的提升也好，原來未被滿足的消費，中國在這一點是非常強。InnoSpace過去很多年的孵化里面，這個也是我們的主題。

接下來我們是可以看到我們原來不那么有優勢的，硬科技的部分我們也是在很快地追上來，以5G、中國高鐵等這樣一些不同技術的應用，其實對我們的推動很大的。InnoSpace在過去很多年，我們一直保持不同的技術，產業發展。那么現在我們的一個判斷非常有意思的是，這個多元化已經非常豐富了，不限一類和兩類，我們可以看到是百花齊放，機會越來越多。但是這樣的前提下其實也是有挑戰的部分，市場化的要求越來越高，我們已經不能像過去靠國家產業基金靠扶持拿補貼這樣的事情，越來越以市場的標準來看，這總體來說是在流動性受限制，產業政策也是面臨挑戰越來越多的情況下，這是越來越往理性和市場的方向走。我們內部一直是在跟大企業一樣，我們也有企業的特點，所有大企業都有自己的特點，怎樣把壁壘打通，怎樣把企業活力激發出來，我們有很多事情在做，文化的建設，部門架構的調整，新興業務的扶持和發展，還有公司對于創新基因和產品情懷這部分重新的理解，很多的方面，我們一直是在用這一角度做這個事情的，如果沒有一個創新文化的企業，其實你做不出創新產品。比較高興的事情是，我相信我們的國家和我們的一些代表企業，包括我們也一直在不同的場合倡導我們的員工和學校里面的學生和年輕人，一定要有創新的思維，一定不能是循規蹈矩坐享其成，這樣的話，我們整個是比較困難的。

媒體：您畢業的時候我不知道是哪年，當時有想過留在楊浦嗎？

張斌先生：我在同濟七年，我學的不是建筑，但是我是喜歡建筑但是沒有學到。但是我找工作找到建筑上，我很喜歡楊浦，以前五角場都是賣水貨的街道，只有一家KFC。然后我們可以看到國家工業從抄襲不太好的，然后自己苦練內功，制造業的提升，然后2035，包括上海也是這樣，發展方向都是以創新為主。楊浦在這里面是非常典型地走完了這一階段了，而且它也是非常堅持不斷地做這個事情，這也是瑞安為什么挑中了這一事物，然后做這個事情。我個人也是為什么去武漢工作，然后回來就是做這個項目，然后了今天是在創智天地，InnoSpace里面做這個事情。未來應該還是會在楊浦區發揮我的貢獻，多為楊浦區未來的轉型做貢獻。

剛才為什么說在武漢他們說我是江漢區的榮譽市民，我也是帶著團隊一點點做出來的。而且那個項目對于武漢城市轉型的過程中也發揮了重要作用，所以他們說我是榮譽市民，我說我就是市民。

通過對張斌先生的采訪，為我們刻畫出了一個鮮活的人物，印證這他那句“我就是市民”，平凡的人做著不平凡的事。接下來我們再來聽聽迅達中國創新主管繆文翔先生是怎么回答媒體的提問的。

媒體：您今天分享的主題是有關于企業內部的創新與員工激勵方面，在這一過程中，企業員工的激勵機制和企業的運營產生哪些效果？

繆文翔先生：我認為員工的激勵來說，我的理解是分兩種。一種是直接地通過一些晉升或者是通過額外的獎金作為刺激，這一種的話我認為它能達到一定的效果，這種更多的是物理反應。因為我是在迅達研發部，很多公司的研發都有專利方面的指標，很多公司也會通過獎勵的方式激勵工程師，貢獻更多的Idea或者是想法。在我們公司內部來說，我認為我們實踐的是另一種方法，就是給到員工更好的培訓或者是讓他們更多參與到創新的環境中，我們覺得通過這樣的方法可以起到更好的一些您剛才提到的化學反應，針對我們迅達內部來說，如果今年我們以專利來講的話，迅達內部今年專利的質量和數量是遠超過往年的標準。

媒體：最近大市場環境不大好，裁員現象嚴重，人心惶惶。迅達怎樣安撫員工情緒？或者是在企業發展戰略方面有怎樣的規劃？

繆文翔先生：確實也有看到一些報道，尤其最近是像互聯網行業受到的沖擊比較大。我認為一家企業的存活與否，很多時候取決于這家企業的根基有沒有牢靠，有很多初創型的企業他們容易追逐這樣一個風口，當然在風口的當下你會得到一些投資，會得到資金的注入，會招募很多人。但是一旦風口過去，風口每年不一樣，在風口下面會活得很好，但是一旦有下一個風口你之前的風口就會過去，就會出現很多的泡沫，就會出現裁員和企業倒閉的現象。

對于迅達來說，我們有140幾年的歷史積淀，對于未來來說，我們不斷追求創新和商業的模式。

媒體：整個創新圈，初創企業與大企業對接上可能會有難度。迅達作為大型企業怎樣對他們拋出一些橄欖枝？

繆文翔先生：對于初創企業來說，無論是獲得投資還是和大企業做對接也好，評判的標準都是類似的，就是看這家企業有沒有自己的核心技術或者是團隊是否成熟。不同的點是在說一家初創企業拿融資的時候，它可以去靠近風口，它也可以去拿到投資。但是我覺得如果是談到和大企業做對接的時候，我想還是希望初創企業更多地是有一些實際的針對企業的需求進行開發，而不僅僅是追求風口的效應。

媒體：那迅達，如果是與一些初創企業合作的話，針對哪些領域？

繆文翔先生：Case By Case，因為這是與每個企業不同的愿景相關的。像迅達作為電梯的制造商來說，原來可能一百多年都是在機械領域這一行業，現在我們在未來也是看到一些關于如何提升乘客的用戶體驗相關的服務提供商來做。所以我覺得不同的角度或者是不同的愿景會找到不同的。

媒體：對于現在初創企業，迅達對他們有怎樣的寄語？

繆文翔先生：寄語不敢，初創企業都是非常優秀的創始人和團隊成立的，但是我還是一直在說的是，對于初創企業來說，包括迅達也是，迅達找初創企業也還是追求原始的商業的驅動力。風口只是一時的，真正的商業驅動力才是我們追尋的。

繆文翔先生對初創領域有著深刻的理解，通過這次采訪也讓更多身在初創或想進入初創領域的人都有了一個更全面的認識。

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